Karakter is het deel van persoonlijkheid dat gepaard gaat met een waarde-oordeel. Er zijn verschillende systemen die karakter meten, maar wij hanteren die uit de moraalpsychologie, waarbij moraliteit niets meer is dan een set van ongeschreven regels om samen te werken. Wij noemen deze eigenschappen 'Karakterkwaliteiten'.

Deze karakterkwaliteiten zijn ook te destilleren uit de persoonlijkheid, vooral als je het HEXACO model hanteert. Wij definiëren de volgende:

1. Rechtvaardigheid
2. Groepsloyaliteit
3. Betrouwbaarheid
4. Moed
5. Familietrouw
6. Bedachtzaamheid
7. Bescheidenheid
   8.Gematigdheid

Op basis van wereldwijde datasets zijn we tot de conclusie gekomen dat de verschillende werelddelen deze zes wereldregio's dezelfde top 3 hebben. Individuele landen waaronder Nederland wijken een heel klein beetje af, maar liggen doorgaans goed in lijn. Op individueel niveau kan je top 3 flink afwijken.

Binnenkort kun jij je eigen top 3 vinden. Bedenk voor nu maar welke dat zouden kunnen zijn?

Heb je een diploma Vitaliteitskundige en overweeg je je te specialiseren in Leiderschap?

Tot aanstaande zaterdag kun je nog gebruik maken van vroegboekkorting.

https://chivo.nl/product/leiderschap/

In 1980 nam de 21-jarige Ricardo Semler het familiebedrijf Semco over van zijn vader Antonio Semler, die het in 1912 had opgericht volgens de website Semcostyle. Na een burn-out en een drastische koerswijziging, transformeerde Ricardo het traditioneel geleide industriële bedrijf tot een revolutionair experiment in democratisch management (Bamford/Fenton 2002).

De Radicale Principes

Semco werd bekend om verschillende baanbrekende praktijken:

Democratische besluitvorming

• Werknemers bepalen hun eigen werktijden en salarissen
• Teams kiezen hun eigen leiders en evalueren hun managers (HBR)
• Medewerkers beslissen over winstdeling en bedrijfsstrategieën

Organisatiestructuur

• Reductie van managementlagen van 12 naar 3
• Afschaffing van de traditionele hiërarchische piramide
• Invoering van een cirkelstructuur met slechts drie niveaus

De Mythevorming

De verhalen over Semco's succes hebben geleid tot wereldwijde bewondering en navolging. Er wordt gesproken over door Semmler zelf:

• Groei van 90 naar 5000 werknemers
• Omzetgroei van $4 miljoen naar $212 miljoen
• Personeelsverloop van slechts 2%

De Realiteit

Het is belangrijk om kritisch naar deze cijfers te kijken. Volgens Ben Kuiken, die het bedrijf bezocht, is Semco tegenwoordig een bescheiden onderneming met ongeveer 80 medewerkers. De geclaimde resultaten zijn moeilijk te verifiëren door het ontbreken van openbare, peer-reviewed cijfers.

De Betekenis

Semco's principes zijn niet zozeer een blauwdruk voor succes, maar eerder een verzameling waardevolle ideeën over werknemersbetrokkenheid en vertrouwen. Het bedrijf heeft aangetoond dat alternatieve managementvormen mogelijk zijn, maar deze zijn niet universeel toepasbaar.

De waarde van Semco ligt niet in het kopiëren van hun model, maar in de inspiratie die het biedt voor het ontwikkelen van meer mensgerichte werkplekken, aangepast aan de eigen context en cultuur van elke organisatie. Mensen hebben autonomie nodig, maar er zijn heel duidelijk externe krachten zoals concurrentie, maar ook enorme verschillen in mensen.

In veel moderne organisaties wordt leiderschap vaak geassocieerd met betere prestaties. Een recent veldexperiment (Englmaier F 2025) in teamdynamiek laat zien dat het simpelweg aanmoedigen van een team om een leider te kiezen een aanzienlijke impact kan hebben op prestaties.

Het Experiment: Een Escape Room als Laboratorium

Om de waarde van leiderschap te testen, werd een grootschalig experiment uitgevoerd met 281 teams en 1.273 deelnemers in een real-life escape room challenge. Teams werden willekeurig toegewezen aan een van de volgende condities:

• Controleconditie: Geen enkele aanmoediging om een leider te kiezen.
• Leadership-conditie: Teams kregen de opdracht een leider aan te wijzen. Daarbij werd benadrukt dat deze leider zich moest richten op motivatie of coördinatie.

Het resultaat? Teams die een leider kozen, voltooiden de taak sneller en succesvoller dan teams zonder leider.

Hoe Werd de Leider Gevolgd?

Interessant is dat de gekozen leiders geen formeel mandaat kregen. Hun invloed kwam puur voort uit acceptatie binnen het team. Toch zagen onderzoekers duidelijke patronen in het gedrag van teams met leiders:

1. Meer individuele informatieverwerving – In teams met leiders waren teamleden minder geneigd om samen te blijven staan en werkten ze meer onafhankelijk. Dit suggereert dat leiders taakverdeling stimuleerden, waardoor de efficiëntie verbeterde.
2. Betere coördinatie – Teams met leiders gaven in een evaluatie aan dat hun samenwerking soepeler verliep en dat de teamorganisatie verbeterde.
3. Geen belemmering voor creativiteit – Ondanks de aanwezigheid van leiders, bleven teams evenveel originele oplossingen bedenken en vroegen ze niet sneller om hints.

Wat Betekent Dit Voor Jouw Team?

Dit experiment laat zien dat leiderschap niet afhankelijk hoeft te zijn van formele macht of hiërarchie. In plaats daarvan kan een eenvoudige aanmoediging om een leider te kiezen, zonder verdere structuren op te leggen, al een enorm verschil maken. Dit heeft belangrijke implicaties voor hoe bedrijven en teams samenwerken:

• Zelforganiserende teams profiteren van expliciet benoemd leiderschap – Zelfs in platte organisaties kan het aanwijzen van een leider de samenwerking en prestaties verbeteren.
• Leiderschap is meer dan titels – De effectiviteit van leiderschap komt niet voort uit autoriteit, maar uit acceptatie en natuurlijke invloed binnen het team.
• Een kleine interventie kan een groot effect hebben – Iets eenvoudigs als een kort gesprek vooraf waarin de rol van leiderschap wordt benadrukt, kan de prestaties van een team drastisch verbeteren.

Conclusie

Wil je de prestaties van een team verbeteren zonder ingrijpende veranderingen? Moedig het team aan om een leider te kiezen! Dit hoeft geen formele rol te zijn; zolang teamleden iemand accepteren als coördinator of motivator, leidt dit tot een effectievere samenwerking.

Als het gaat om coachen, zijn we er altijd op beducht dat het ook echt om coachen gaat en niet om emotionele ondersteuning. Die laatste heeft ook waarde, maar dat is geen coachen. We noemen het rent-a-friend. Het biedt verlichting, maar geen emotioneel herstel, zo blijkt wederom uit dit recente onderzoek (Pauw S et al 2025)

Kenmerkend aan coachen is dat er sprake is van een veranderdoel, dat soms met behulp van de coach geconcretiseerd moet worden. Dit leidt tot stappen die ook bijdragen aan cognitieve steun, zoals de herinterpretatie van de situatie, wat herstel bevordert. Uit dit onderzoek blijkt echter dat dit veel minder vaak spontaan gebeurt. Het rent-a-friend-model is daarom minder effectief als coachuitgangspunt. Dit betekent overigens niet dat een coach in eerste instantie geen emotionele steun hoeft te geven, maar het is duidelijk niet voldoende.

Om effectief te coachen, heb je een veranderdoel nodig, moet je de veranderingsbereidheid continu managen en een inschatting kunnen maken van de benodigde verandervaardigheden. Emotionele steun kan weliswaar gewenst zijn en leidt vaak tot hoge tevredenheid, maar dat is niet hetzelfde als effectief zijn. Je kunt jaren een coach hebben waar je tevreden over bent, zonder een meter opgeschoten te zijn.

Coaches hebben een slechte reputatie, maar dat hoeft helemaal niet. Er is immers veel kennis over dit onderwerp, maar dan moet de branche bereid zijn om de lat hoger te leggen. Hetzelfde geldt voor opdrachtgevers. Simpelweg stellen dat coaches lid moeten zijn van de NOBCO of de ICF is niet genoeg, al was het alleen al omdat beide partijen twee verschillende, niet-verenigbare definities van coaching hanteren—om over het gebrek aan evidentie maar te zwijgen.

Coachen is slechts een van de vele diensten die we leveren, maar we nemen het wel heel serieus. Het moet stevig gefundeerd zijn in de motivatiewetenschap, en met die kennis kun je als coach bijdragen aan floreren en presteren. Ik vraag heel vaak aan coaches of iemand coachable is en waarop ze dat baseren. De overtuiging gaat zelden gepaard met scherpe observaties of argumenten. Tijdens de eerste sessie moet je al duidelijk hebben of iemand überhaupt coachable is; anders heb je je checks niet op orde.

Wat coachen wel of niet is, kun je onder ander lezen op ons artikel:

chivo.nl/coach/

Het Job Demands-Resources model (JD-R) komen we veel tegen in het bedrijfsleven. Minder bekend is dat het gebaseerd is op de Conservation of Resources (COR) theorie, het idee dat burn-out het gevolg is van een tekort aan hulpbronnen. Daarmee wordt het verondersteld als een energetisch fenomeen, maar in dit proefschrift van Anja van den Broeck (2010) wordt al snel duidelijk dat dit eerder toe te schrijven is aan de kwaliteit van motivatie.

Een ander probleem van COR is dat de hulpbronnen in vier categorieën zijn verdeeld, zonder duidelijk te maken of er overlap is tussen de hulpbronnen en welk aandeel elk van deze categorieën heeft.

De vier hulpbroncategorieën

1. Objecthulpbronnen

Dit zijn tastbare zaken zoals een auto of een huis.

2. Conditiehulpbronnen

Deze categorie omvat omstandigheden zoals werk en huwelijk.

3. Persoonlijke hulpbronnen

Hieronder vallen belangrijke vaardigheden en persoonlijke eigenschappen zoals zelfeffectiviteit en zelfvertrouwen.

4. Energiehulpbronnen

Deze categorie bestaat uit middelen zoals geld, kennis en krediet.

De hulpbronnen zijn niet alleen redelijk willekeurig, maar ze blijken ook cultureel gevoelig te zijn. Ze zijn verre van universeel en missen de essentie.

Het mag duidelijk zijn dat geld, kennis en krediet het leven gemakkelijker kunnen maken, maar dat hoeft helemaal niet de persoonlijke ervaring te zijn. Als we terugkeren naar de zelfdeterminatietheorie en de kwaliteit van motivatie, dan wordt in de ZDT verondersteld dat die kwaliteit bepaald wordt door de mate waarin psychologische basisbehoeften worden bevredigd. Dat blijkt echter te beschermen tegen burn-out en depressie, ongeacht het inkomen in alle 27 gemeten Europese landen (Martela F et al 2022).

Inkomen is heel duidelijk een energiehulpbron, maar lijkt dus geen effect te hebben als de kwaliteit van motivatie juist is. Het is die willekeur, de onduidelijke theoretische onderbouwing en de constructdefinitie die nogal wat kritiek opleverde. Richard Lazarus vatte het scherp samen in de titel van zijn opinie in 2001:

"Little more than words masquerading as a new theory."

Dit betekent geenszins dat de COR- of JD-R-theorie niet bruikbaar kan zijn, maar het gebrek aan precisie betekent dat je vaker hits & misses zult hebben, simpelweg omdat je de essentie niet adresseert. Als het aanvullen van een hulpbron werkt, dan is dat omdat het een psychologische basisbehoefte bevredigt. Mis je daarentegen de PBB, dan heeft die hulpbron geen effect of zelfs een averechts effect. Waarom zou je zo onzuiver willen werken? Richt je daarom op de moleculen van motivatie.

Mooi, interessant artikel over xenofobie met toelichting vanuit een psychologisch, sociologisch en politicologisch perspectief.

t.ly/iS4zl (NRC betaalmuur)

Je kunt het grofweg indelen in:

1. Psychologie

Groepsvorming en concurrentie zouden dit fenomeen evolutionair verklaren. Vijandigheid ontstaat door competitie en neemt toe in tijden van schaarste. Dit kan echter worden beheerst door zelfcontrole en opvoeding. Dit zou betekenen dat het trainen van reflexen een oplossing zou kunnen zijn.

2. Sociologie

De sociale constructie van natie en staat veroorzaakt een ‘zij’ en ‘wij’-dynamiek. Institutionalisering differentieert groepen op basis van kunstmatige grenzen. Socio-economische onzekerheid maakt mensen vatbaarder voor xenofobie. Instituties zouden tolerantie moeten bevorderen en andere groepsidentiteiten moeten stimuleren. Er zouden nieuwe groepsgrenzen gecreëerd moeten worden, en institutioneel racisme zou moeten worden uitgebannen.

3. Politicologie

Xenofobie wordt geactiveerd door radicale partijen en strategisch ingezet voor electoraal gewin door populistische leiders. Dit kan worden verminderd als de politiek en de media de angst niet voeden.

Het is altijd lastig om het vanuit deze drie perspectieven te bekijken, omdat het gaat over drijfveren en die een kern in (sociaal)psychologie.

Er is weinig discussie over het feit dat mensen in staat zijn anderen uit te sluiten en te schaden, hoewel de variatie binnen de soort nogal hoog is. Ook is er weinig discussie over het feit dat we kunstmatig groepen kunnen vormen via sociale identiteit, waardoor strijd kan ontstaan. Dit hoeft overigens geen xenofobie te zijn. Het is overduidelijk dat conservatieven het bloed van progressieven wel kunnen drinken. Ook is het noodzakelijk dat er een normschendende (lees: schaamteloze) leider is die bereid is om klappen te incasseren, zoals een Trump of een Wilders dat doet tegenover andere partijen, en daarmee loyaliteit demonstreert.

Wij denken overigens niet dat vijandigheid per definitie groeit door competitie, maar door morele verwonding. De theorie van dyadische moraliteit stelt dat er een perceptie van schade is en dat er een slachtoffer en een dader nodig zijn, de zondebok dus. Er kunnen meerdere vermeende oorzaken van schade zijn. De omstandigheden kunnen dat gevoel versterken, en er bestaat zoiets als affectief realisme, een fenomeen dat uitgebreid is bestudeerd door emotie-onderzoekers.

Een belangrijke boodschap is de volgende:

"Als je iemand wegzet als extreemrechts of racistisch, leidt dat niet tot een verandering van opvattingen."

Dat is nog zacht uitgedrukt. Het leidt namelijk tot verontwaardiging en vergroot vaak de polarisatie, zeker als een grote groep wordt aangesproken op basis van identiteit. Nog erger is dat er een groep echte racisten bestaat die hierdoor dekking krijgen van een groep die onterecht wordt beschuldigd.

We moeten daarom bruggen leren bouwen. Op zoek naar concrete tips?

heroprofiler.nl/brug

Mooie proef, en logisch te verklaren vanuit de Psychologische basisbehoeften. De leerlingen krijgen de controle terug om op hun eigen voorwaarden het gesprek aan te gaan over hun prestaties. Dit voedt de behoefte aan autonomie. Ook kan het de motivatie verbeteren doordat er minder druk op de prestaties en gesprekken er over komt te staan en meer ruimte voor autonome motivatie.

ben benieuwd of jullie deze interpretatie onderschrijven of evt andere ideeën hierbij hebben…

Zie volledige artikel op https://nos.nl/l/2553477

In deze belangrijke publicatie (Eva N et al 2024) blijkt dat 12 prominente leiderschapsstijlen weinig uniek zijn. De stijlen die werden geanalyseerd zijn:

1. Abusive Supervision: Schadelijk gedrag door leiders.
2. Authentic Leadership: Zelfbewustzijn, morele integriteit en transparantie.
3. Authoritarian Leadership: Strenge controle en gehoorzaamheid.
4. Charismatic Leadership: Inspireren door een sterke visie.
5. Ethical Leadership: Normatief correct gedrag promoten.
6. Entrepreneurial Leadership: Innovatie stimuleren en kansen benutten.
7. Instrumental Leadership: Strategisch management door expertise.
8. Participative Leadership: Gedeelde besluitvorming.
9. Paternalistic Leadership: Autoriteit gecombineerd met zorg.
10. Servant Leadership: De behoeften van volgers prioriteren.
11. Transactional Leadership: Beloningen en sancties gebruiken.
12. Transformational Leadership: Individuele belangen overstijgen voor het algemeen belang.

Om te achterhalen hoe deze stijlen samenhangen en of ze unieke eigenschappen hebben, gebruikten de onderzoekers een geavanceerde techniek genaamd Bifactor Exploratory Structural Equation Modelling (B-ESEM). Deze methode stelt onderzoekers in staat om te bepalen hoe uniek een stijl bijdraagt aan de variantie.

De analyse werd uitgevoerd op data van meer dan 4.000 respondenten uit vijf landen (VS, India, Duitsland, Brazilië en China) en omvatte diverse sectoren, waaronder banken, overheid en de hospitality-sector.
Uitkomstmaten

De onderzoekers analyseerden meerdere uitkomstmaten, waaronder:

1. Attitudes: Jobtevredenheid, verloopintenties, betrokkenheid.
2. Gedragingen: Organisatorisch burgerschapsgedrag (OCB), innovatief gedrag, werkplekdeviantie.
3. Prestaties: Individuele en teamprestaties, leiderseffectiviteit.
4. Relatiekwaliteit: Vertrouwen in de leider, affectie voor de leider, en relatiekwaliteit (LMX).

Resultaten

De leiderschapsstijlen hebben een hoge mate van gedeelde variantie, aan de affectieve kwaliteit van de relatie tussen leider en volgers. Toch is er wel iets unieks te vinden.

Top 3 Unieke Stijlen

1. Servant Leadership:

Unieke associaties met organisatorisch burgerschapsgedrag (OCB) en vertrouwen in de leider. Gemiddeld 12% meer verklaarde variantie in OCB.

2. Authoritarian Leadership:
   Unieke verbanden met negatief gedrag zoals werkplekdeviantie en verhoogde stressniveaus.

3. Transformational Leadership:
   Bleef uniek in het bevorderen van teamprestaties en het inspireren van volgers om gemeenschappelijke doelen te bereiken.

Conclusies

Over het alemeen is er weinig uniek aan leiderschapsstijlen en daarom hebben wij ons gericht op de volgende definitie:

Macht toebedeeld hebben gekregen om samenwerking te bevorderen om een gezamenlijk doel te bereiken.

Als het niet lukt om de samenwerking te verbeteren om een gezamenlijk doel na te streven dan is dat falend leiderschap. Als de intentie er niet eens is, dan noemen we dat immoreel leiderschap. Je kunt leren hoe je leidinggevenden beter kunt helpen in onze opleiding Vitaliteitskundige waarin we je een specialist maken in toegepaste motivatiewetenschap om vervolgens te specilialiseren in Leiderschap.

-

Nou, dat is nog eens leuk: een beleidsrichtlijn voor gezondheidspreventie die niet gericht is op ontmoedigen (al dan niet via accijnzen) of verbieden, maar op wat je verlangt en wat je nodig hebt, namelijk sociale verbondenheid, zo kun je lezen in dit interview.

Drie jaar geleden zijn volksgezondheidsonderzoekers, sociale wetenschappers en sociale psychologen begonnen met het ontwikkelen van nieuwe nationale richtlijnen voor sociale verbinding in de volksgezondheid.

De richtlijnen zijn georganiseerd in twee sets: zes richtlijnen voor individuen, vergelijkbaar met voedings- en bewegingsrichtlijnen, en zes richtlijnen voor beleidsmakers en beslissers binnen organisaties, gemeenschappen en overheden om hen te helpen de weg te wijzen naar een gezondere en meer verbonden samenleving.

De individuele richtlijnen benadrukken dat eenzaamheid vergelijkbaar is met honger en dorst: het is een neurobiologisch proces dat ons motiveert om onze essentiële sociale voedingsstoffen binnen te krijgen. In tegenstelling tot voedingsrichtlijnen schrijven de aanbevelingen echter niet voor hoeveel of wat voor soort vrienden je moet hebben. In plaats daarvan bieden ze essentiële adviezen om je te helpen ontdekken wat jij nodig hebt.

1. Maak sociale verbinding een prioriteit gedurende je hele leven.
2. Ontwikkel sociale zelfverzekerdheid bij jezelf en anderen.
3. Bouw een sterk sociaal netwerk op met een verscheidenheid aan soorten relaties.
4. Investeer in voldoende sociale verbindingen.
5. Onderhoud en verdiep je relaties met anderen.
6. Zoek face-to-face interacties op en gebruik technologie op een verstandige manier.

Naast de boodschappen voor individuen leggen de gemeenschapsrichtlijnen de nadruk op het feit dat sociale verbinding altijd tussen twee of meer mensen plaatsvindt.

1. Bevorder bewustzijn over het belang van sociale verbinding.
2. Stimuleer gezonde sociale en emotionele ontwikkeling.
3. Maak sociale verbinding een prioriteit in beleid en praktijk.
4. Ontwerp omgevingen die verbinding bevorderen en investeer in sociale evenementen, activiteiten en programma's.
5. Verbeter toegankelijkheid en inclusie voor iedereen.
6. Meet en werk aan vooruitgang in het verbeteren van sociaal welzijn.

Gezondheid is geen psychologische basisbehoefte, maar sociale verbondenheid is dat wel, zo betoogde Chi L. Chiu in de podcast 'Leefstijllab':

En je kunt nog dieper duiken: waarom hebben mensen soms voldoende sociaal contact, maar drinken ze toch veel alcohol? De literatuur en onze praktijkervaring vertellen ons bijvoorbeeld dat die mensen moeite hebben om écht verbinding te maken. Ze hebben alcohol nodig om de rem los te laten en zich kwetsbaar op te stellen. Het betekent concreet dat het verbieden en niet vervangen voor iets wat ze nodig hebben, kansloos is en eerlijk gezegd onethisch.

Naast sociale verbondenheid hebben we ook autonomie en competentie nodig. Die verdienen hun eigen richtlijnen en verdieping. Wij noemen het Waardigheid op Recept.