Cultuur wordt door leiders vaak benoemd als strategische prioriteit, maar initiatieven zoals waardencampagnes, missieherschrijvingen en welzijnsprogramma's leiden zelden – eigenlijk nooit – tot verandering (Laker 2025).

Weg van de cliche's

Kennelijk moeten organisaties een 'why' hebben, gevolgd door het creëren van kernwaarden om de cultuur te veranderen, maar de resultaten blijven uit. Onderzoek van Laker laat zien dat er twaalf maanden na een cultuurverandertraject bij 72 procent van de bedrijven geen enkel verschil gevonden werd. In 12 procent van de gevallen werd zelfs minder vertrouwen gevonden.

Communicatiestrategie

Dit is het probleem als cultuur vooral een communicatiestrategie is, terwijl cultuur een systeemverandering vereist. Dat geldt zowel voor het bedrijfsleven als voor de samenleving. Cultuurverandering is organisatieontwikkeling; structuren en beoordelingen moeten worden aangepast. Cultuur wordt genormeerd en geborgd in instituten, en leidinggevenden vormen de speerpunt van die instituten.

Sociale normen

Cultuur heeft helemaal niets te maken met een set kernwaarden of een visie/missiestatement, maar met gedeelde sociale normen. Hoe ga je met elkaar om? De 28 procent waarbij cultuurverandering wel enig effect heeft, borgt deze sociale normen door ze simpelweg onderdeel uit te laten maken van de werknemersbeoordeling. Het behalen van een minimale sociale norm is dus een criterium, vooral bij leidinggevenden. Als iemand zich als een hufter gedraagt, dan is dat niet zomaar een hufter, maar een incompetente medewerker. Maak in die beoordeling onderscheid tussen of dat gedrag behoefte-ondersteunend is of -ondermijnend.

Borgen in een solide basis

Als het gaat om kernwaarden, dan kun je natuurlijk van alles verzinnen, maar borg deze in daadwerkelijke menselijke motieven en die borg je weer in de structuren. Als je de cultuur kunt uitlijnen met wat mensen daadwerkelijk drijft, dan gaan mensen zich er eerder naar gedragen.

Organisatieontwikkeling

Cultuur vereist in de ideale situatie organisatieontwikkeling: het aanpassen van de structuur en beoordelingen, het bieden van ondersteunende faciliteiten, het trainen van leidinggevenden, en het testen en bijstellen met gepaste meetinstrumenten. Als dat eenmaal draait, kun je eens gaan nadenken over kernwaarden en communicatie.

Als je dan nog geld over hebt, start dan pas een welzijns- of vitaliteitsprogramma, want dan heb je ten minste een fatsoenlijk fundament. Als je kleiner wilt starten, train dan je leidinggevenden. Dat heeft veel meer effect dan verondersteld wordt door gemiddelden of absurde trainingen waarin je moet 'breken'. Je hoeft ook niet overdonderd te worden met modellen, maar het draait om vaardigheden die overzichtelijk worden gemaakt met modellen die gestoeld zijn op wetenschappelijke theorie.

Wil je als organisatie hier hulp bij, neem dan contact op met een BOvV vitaliteitskundige van bijvoorbeeld Moralys NL (moralys.nl/prl) of stuur mensen naar de opleiding Vitaliteitskundige (OVK) van Chivo (chivo.nl/ovk).